ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 79 (اسفند 1386)

آتیداموتورز، خودروساز معتبر دیترویت، به تازگی در بنگلور هند مرکز تماس جدیدی تاسیس کرده و امیدوار است باعث افزایش اعتبار این خودروساز در زمینه خدمات رسانی به مشتریان شود. اما به نظر می رسد تاکنون نتوانسته به این هدف دست یابد. سیل شکایات مشتریان درباره خودروی آندرومدا (مدل جدید و به روزی که آتیدا امیدوار است نظر وال استریت را جلب کند) به سوی این مرکز سرازیر شده است. حجم تماس های رسیدگی نشده در حال افزایش است و روزبه روز نامه های اعتراض آمیز بیش تری روی هم انباشته می شوند. یکی از مشتریان وفادار چنان از بی توجهی شرکت به درخواستش سرخورده شده که نه تنها با وکیلش در این باره صحبت کرده، بلکه تهدید کرده که به سایت یوتیوب مراجعه می کند و پرونده را به قضاوت آرای عمومی می گذارد. آیا در عصر اینترنت آتیدا به روش تازه ای برای برخورد با مشتریان ناراضی نیازمند است؟
تام فارمر، کسی که به طور غیرعمدی فایل ویروسی پاورپوینت «هتل شما هتل بسیار بدی است» را ساخته، عقیده دارد که لازم است آتیدا از تعریف خدمات رسانی به مشتریان فقط به عنوان پاسخگویی به اخبار منفی دست بردارد و از طریق تبدیل گفت وگوهای اینترنتی به عادتی طبیعی برای نشان تجاری خود، بسیاری از مشکلات آینده را در نطفه خفه کند.
نیت بنت از جورجیاتک و کریس مارتین از کالج سنته ناری، اظهار می دارند که آتیدا احساس عدالت را در مشتریانش از سه بعد توزیع، روال و تعامل نقض کرده و بنابراین میل به انتقام جویی را در آنان افزایش داده است.
نانسی فین، قائم مقام بخش خدمات رسانی شرکت لکسوس معتقد است آتیدا از لحاظ به روزرسانی خدمات خود به مشتریان حتی محاسبات اقتصادی درستی هم نداشته است. وی به ذکر یکی از تجربیات لکسوس می پردازد که طی آن یکی از نمایندگان این شرکت هشتاد مایل را برای رساندن هزار دلار پول به دست یکی از دارندگان این خودرو رانندگی کرده بود. فردی که پول را دریافت کرد، کسی بود که در راه مانده بود و اموالش نیز به سرقت رفته بود.
باراک لیبای، از دانشگاه تل آویو و مدرسه اسلون ام.آی.تی، پیشنهاد می کند آتیدا روی راه اندازی سیستم مدیریت روابط مشتری سرمایه گذاری کند تا بتواند تعیین کند کدام مشتریانش از چنان ارزش خرید و رجوعی برخوردار هستند که باید با آن ها مدارا شود و به کدام مشتریان باید مودبانه بی توجهی کرد.

مادام که کنج عزلت نرفته ای از داشتن رابطه با این وآن ناگزیری و اگر ندانی چگونه باید ارتباط های سودمند و نیرومند پدید آوری، در عمر حرفه ای خویش به یقین به جایی نخواهی رسید. اگر رهبران امید دارند پیروان را درگیر کار کنند باید با آن ها رابطه محکم داشته باشند.
گرچه پویایی شناسی میان فردی در محیط کار دارای اهمیت است، اما پژوهش های معتبر در مقوله ثمربخش کردن روابط، عمر چندانی ندارند و به تازگی شروع شده اند. جان گاتمن، روان شناس و رییس موسسه پژوهش در روابط، رهگشای این پژوهش هاست. پژوهش وی ما را با شیوه رفتارمان در محیط کار آشنا می کند و نشان می دهد شیوه رفتار در محیط کار با شیوه رفتار در خانه نسبت نزدیک دارد.
شمار کسانی که بهتر از گاتمن به روابط شخصی معرفت دارند اندک است. گاتمن ظرف 35 سال رفتار هزاران زن وشوی را بررسی کرده است. او و همکارانش برای شناسایی آن چه در لحظات تلخ وشیرین، کشمکش یا تفاهم، بر زن و شوهر می گذرد از وسایلی چون دوربین تصویرداری، مانیتور قلب و دیگر ادوات نشان دهنده بازخوردهای زیستی استفاده می کنند. گاتمن ضمن تحلیل ریاضی این داده ها، شواهدی متقن از عوامل ایجاد رابطه خوب به دست داده است.
گاتمن در گفت وگو با دایان کوتو، ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، به تاکید می گوید: زوج های موفق در پی یافتن بهانه برای برجسته کردن جنبه های مثبت یک دیگرند: سعی می کنند تا جایی که ممکن است به طرف مقابل بله بگویند. اما روابط شکوفا و موفق هم جایی برای برخورد و کشمکش دارند. افراد از این شگرد استفاده می کنند تا تفاوت های ناگزیر فردی سبب برخورد نشوند. گاتمن خاطرنشان می کند رابطه خوب به معنای گفت وگوی روشن و واضح نیست، بازتاب لحظه های وصل و نزدیکی است. اما هشدار می دهد که زیاده روی در کار خوب نیز ممکن است سبب زحمت و دردسر در محیط کار شود، چرا که در محیط کار بسا دوستی های ساده که به روابط عاطفی منجر شده است.

قدرت قصه ای خوش ساخت در جذب و تهییج انسان ها هزاران سال است که شناخته شده است. پیتر گابر در کار خلق قصه های انگیزاننده است: رییس چندین شرکت سرگرمی از جمله سونی پیکچرز، پلی گرام و کلمبیاپیکچرز و تهیه کننده فیلم هایی مثل مرد بارانی، بت من و رنگ صورتی و فیلم های دیگر بوده است. در این مقاله، او شیوه ای برای جاری سازی اثرگذارتر این قدرت معرفی می کند.
گابر می گوید، اگر قرار است قصه ای شنونده خود را به وجد آورد، باید برای گوینده خود حقیقی باشد و عمیق ترین ارزش های او را دربرگیرد و آن ها را با صداقت منتقل سازد. باید برای مخاطب حقیقی باشد و با این قول گفته شود که ارزش وقت شنوندگان را دارد و نیازهای آن ها را می شناسد و آن ها را درگیر داستان می سازد. باید حقیقی برای زمان باشد و مناسب محیط باشد (بتوان آن را برای دوهزار مشتری تعریف کرد یا در محفلی خصوصی با چند همکار در میان گذاشت) و در عین حال، آن قدر انعطاف داشته باشد که بتوان بر حسب شرایط بداهه گویی کرد و شورواشتیاق گوینده برای بازگویی تلاشی ارزشمند را در قالب قصه و جلب پشتیبانی برای آن منتقل ساخت.
در این مقاله، توصیه گابر در قالب مثال هایی متعدد از قصه گویی اثرگذار در کسب وکار و سایر موقعیت ها تشریح می شود. توصیه گابر حاصل سال ها فعالیت در صنعت سرگرمی و هم چنین نشستی طولانی با متخصصان قصه گویی در یک مهمانی شام است. شاید بارزترین مثال، حکایتی جذاب از بهره گیری گابر از قصه گویی برای جلب حمایت کاسترو در یک پروژه فیلم باشد که در عرشه یک کشتی در بندرگاه هاوانا اتفاق افتاد.

دشمنی چین و هند پس از حدود چهار دهه در حال پایان است. معدودی از شرکت های این دو کشور توانسته اند با استفاده از این هم زیستی به سرعت به مزیت های رقابتی دست یابند. اگر شرکت های غربی از این کار غافل بمانند، مزیت رقابتی خود را نه تنها در چین و هند، بلکه در کل جهان از دست خواهند داد.
مشکل این است که اکثر شرکت ها و مشاوران نمی خواهند باور کنند پرجمعیت ترین ملل این سیاره می توانند مشکلاتشان را حل کنند. این همسایگان نه تنها از طریق سیاست های خارجی یک دیگر را می آزارند، بلکه برای تسلط بر آسیا هم رقابت دارند. به علاوه، این سریع الرشدترین اقتصاد های جهانی، رقیبانی سرسخت برای مواد خام، تکنولوژی ها، سرمایه و بازارهای خارجی هستند.
با این وجود، چین و هند به سه دلیل در حال فراگرفتن همکاری هستند. نخست، گرچه ممکن است این دو تمدن کهن از سال 1962 در دشمنی با یک دیگر باشند، اما پیش تر از آن، دوهزار سال از پیوندهای نزدیک فرهنگی، اقتصادی و مذهبی بهره برده اند. دوم، تحقیقات نشان می دهند همسایگان بیش تر از غیرهمسایه ها دادوستد می کنند. سوم، از زمان گشوده شدن درهای اقتصاد آن ها، چین و هند به طرق به نسبت متفاوتی تکامل یافته اند، از این رو، رقابت میان آن ها کاهش یافته مکمل یک دیگر شده اند.
برخی شرکت ها از قبل استراتژی هایی برای استفاده از قابلیت های هر دو کشور تدوین کرده اند. شرکت ماهیندرا.اند.ماهیندرای هند، تراکتوری را در هند طراحی و در چین تولید می کند؛ شرکت هوآوی چین، برای توسعه نرم افزار محصولات مخابراتی خود، 1500 مهندس هندی را استخدام کرده است. حتی شرکت های نفتی دولتی کشورهای مذکور مانند سینوپک و او.ان.جی.سی، تیم هایی مشترک برای اکتشاف نفت تشکیل داده اند.
شرکت های چندملیتی معمولا بهره برداری از هم افزایی میان کشورها را دشوار می یابند. حداقل دو شرکت آمریکایی جی.ای و مایکروسافت، به صورت موثری استراتژی هایشان در چین و هند را باهم ترکیب کرده اند که به آن ها اجازه داده از رقبای جهانی خود پیش تر باشند.

شرکت ها اغلب جست وجوی خود برای ایده های بزرگ را یا از طریق تشویق به تفکر آزاد و خارج از چارچوب یا از طریق هدایت تحلیل کیفی بازار موجود و اطلاعات مالی و نظرات مشتریان شروع می کنند. کوین، پایه گذار یک شرکت مشاوره مدیریت در آتلانتا و کلیفورد و دای، متخصصان راهبرد در مکنزی عقیده دارند در بهترین حالت این رویکرده ها ایده های معمولی به وجود می آورند. مشکل شیوه اول این است که افراد کمی در توفان مغزی سازمان نیافته و انتزاعی خوب عمل می کنند. مشکل دومی این است که بانک داده ها معمولا برای توصیف محصولات کنونی و نه آینده جمع آوری می شوند و مشتریان به ندرت می توانند بدون دیدن یک محصول بگویند به آن نیاز دارند یا طالب آن هستند.
راز این که سازمان شما به طور منظم ایده های بسیار خوب و گاه بسیار عالی ارائه دهد به شکل فریب دهنده ای ساده است: نخست، چارچوب های جدیدی برای افراد به وجود آورید تا در قالب آن ها فکر کنند تا در جهان هستی گم نشوند و مبنایی برای پیشنهاد ایده ها داشته باشند و بدانند آیا در جلسه توفان مغزی پیشرفتی دارند یا خیر. دوم، در طراحی فرایند ها تجدیدنظر کنید تا موانع جریان ایده ها (مانند خودداری اکثر افراد از صحبت در گروه های بیش تر از ده نفر) را از میان بردارید. این مقاله شیوه آزموده ای را جهت سوال های واقعی ارائه می کند. برای مثال، اسکیت های رولربلیدز، بستنی های هاگن داس و فیلم های مرد عنکبوتی چه چیز مشترکی دارند؟ جواب: هر کدام چیزی هستند که بزرگسالان به هنگام کودکی دوست داشتند و با هزینه هنگفتی برای بزرگسالان مجددا تولید شدند. اگر از شرکت کنندگان جلسه توفان مغزی بخواهیم فکر کنند چگونه احساسات کودکیشان می توانست به عنوان پیشنهادهای بزرگسالی قالب ریزی مجدد شود ممکن است ایده های شگفت آوری برای محصولات یا خدمات جدید به وجود آیند.

مطالعات، کارگاه های آموزشی و کتاب های بی شماری به رهبران پرداخته اند: رهبران کاریزما، رهبران در حال بازنشستگی و حتی رهبران فریب کار. با وجود این، تقریبا هیچ آثار مکتوبی در مورد پیروان وجود ندارد و آن مقدار اندکی هم که پیدا می شود معمولا زیردستان را یا گروهی بی شکل و درهم ریخته تصویر می کنند یا رفتار آن ها را در بافت توسعه رهبری توضیح می دهند. بعضی نوشته ها حتی موفق نمی شوند که به اندازه کافی بین انواع مختلف پیروان تمایز قایل شوند: به سختی این حقیقت را ثبت می کنند که پیروان بی تفاوت با افرادی که عمیقا به گروه و سازمان خود دل بستگی دارند و آگاهانه و فعالانه در کارها مشارکت می کنند، زمین تا آسمان تفاوت دارند. به گفته کلرمن، استاد مدرسه مدیریت دولتی کندی در دانشگاه هاروارد، این تمایز ها اثرات مهمی بر شیوه رهبری رهبران و روش مدیریت مدیران دارد. به علاوه، پیروان امروزی تحت نفوذ مجموعه ای از تغییرات فرهنگی و فناورانه هستند که بر خواست و طرز نگاه و ایجاد ارتباط آن ها با رهبران ظاهری خود اثر گذاشته است.
در این مقاله، کلرمن به کشف پویایی تکاملی بین رهبران و زیردستان می پردازد و گونه شناسی را پیشنهاد می کند که مدیران می توانند با استفاده از آن به تفاوت بین پیروانشان پی ببرند و درک کنند. نویسنده مقاله با استفاده از سطح مشارکت رهبر یا گروه به عنوان عاملی تعیین کننده، پیروان را به پنج گونه تقسیم می کند: گوشه گیرها که کاملا بی تفاوت هستند و با مسامحه خود منفعلانه از وضع موجود پشتیبانی می کنند. تماشاچیان افرادی راحت طلب هستند و به فکر منافع شخصی خود. مشارکت جویان آن قدر برای سازمان دغدغه خاطر دارند که بخشی از وقت و پول خود را سرمایه گذاری کنند تا بر بهبود وضع آن تاثیر گذارند. فعالان خیلی دل مشغول سازمان هستند، روی افراد و فرایند کار سرمایه گذاری زیادی می کنند و مشتاق هستند پشتیبانی یا مخالفت خود را نشان دهند. سرسخت ها هم آن قدر دل مشغولیشان زیاد است که حاضرند با کشتی غرق شوند یا ناخدا را از عرشه به زیر افکنند.

پیگیری ادغام یا خرید یک شرکت ذاتا کار مشکلی است. لوالو (استاد مدرسه بازرگانی دانشگاه استرالیای غربی و یکی از مشاوران ارشد مکنزی) و سه نفر از همکارانش در مکنزی، در این مقاله می گویند که اگر مدیران در مقابل فرضیات غلط خود چشم بینایی نداشته باشند، مسئله باز هم دشوارتر می شود. مولفان، سوگیری هایی را که در هر مرحله از فرایند ادغام و تملک ممکن است بروز کنند، شناسایی کرده و نکاتی عملی را برای فایق شدن بر آن ها ارائه می کنند. آن ها این رویکرد را خطازدایی هدفمند نامیده اند.
سوگیری ها در طی مرحله مقدماتی کنکاش بسیار فراوان هستند. برای غلبه بر سوگیری تایید، فعالانه به دنبال شواهدی باشید که فرضیه اولیه شما را درباره معامله موردنظر نقض می کند. بهترین چاره برای اطمینان بیش از حد در زمینه تعیین هم افزایی های درآمد و هزینه، توجه به سابقه شرکت خودتان یا شرکت های دیگر است. برای اجتناب از دست کم گرفتن تفاوت های فرهنگی بین شرکت خودتان و شرکت هدف، لازم است بفهمید نحوه تعامل افراد در هر سازمان چه تفاوتی با سازمان دیگر دارد. کانون اصلی خطای برنامه ریزی، قضاوت غلط درباره زمان و منابع لازم است که برای اجتناب از آن می توانید روش های بهتر را به طور رسمی شناسایی کنید و همواره آن ها را مورد بازبینی قرار دهید. بالاخره، برای رقیق کردن تعارض منافع، کارشناسان خارجی بی طرف را به کار گیرید.
مرحله مزایده در معرض نفرین برندگان قرار دارد که یک پدیده شایع در حراج هاست. برای این که از پرداخت مبلغ اضافی برای شرکت هدف اجتناب کنید، همواره گزینه های جایگزینی برای معامله حاضر آماده داشته باشید و مجموعه ای از قواعد را بر اساس ارقام خاص مزایده تعیین کنید.
پس از ارائه پیشنهاد اولیه، معامله گران در معرض خطر پابندشدن قرار دارند: به همان برآورد قیمت اولیه متصل می مانند و در معرض خطای هزینه انجام شده قرار دارند که حالا دیگر به قدری سرمایه گذاری کرده اند که نمی توانند آن را متوقف کنند. راز غلبه بر هر دو این است: از حق دسترسی به مدارک شرکت هدف که به تازگی به دست آورده اید، برای ارزیابی بهتر سرمایه گذاری در آن شرکت استفاده کنید و متناسب با این ارزیابی آهنگ خود را تغییر دهید.

سازمان های بزرگ ذاتا پیچیده هستند. اما در سال های اخیر چالش های کسب وکاری نظیر جهانی سازی، فناوری های نوآورانه و مقررات دست به دست هم داده اند تا لایه لایه پیچیدگی ساختار و مدیریت کسب وکارها را افزایش دهند. سازمان ها غیرقابل اداره و عنان گسیخته شده اند: عملکرد در حال تنزل است؛ مسئولیت ها نامشخص است؛ حق تصمیم گیری مبهم و اطلاعات بارها و بارها طبقه بندی می شوند، بدون آن که روش درست استفاده از آن ها معلوم شود. مدیران برای جلوگیری از ناکامی و استیصال باید با استفاده از روشی اصولی به عوامل پیچیدگی شرکت خود حمله کنند.
اشکناس و همکارانش در رابرت شافر.اند.آسوشیتس با ده ها شرکت برای تدوین راهبرد ساده سازی همکاری کرده اند. در این مقاله، نویسنده به عناصر راهبرد ساده سازی می پردازد: ساختار را کارامد کنید، محصولات، خدمات و ویژگی های اضافی را حذف کنید، فرایندهای منظمی ایجاد کنید و عادات مدیریتی را بهبود بخشید.
تجربه شرکت غذایی کان آگرا نشان می دهد یک شرکت چگونه توانست با اجرای راهبرد ساده سازی، خود را متحول کند. این تامین کننده غذاهای بسته بندی شده با تملک نام های مشهور و دادن استقلال به آن ها بسیار موفق شده و به یک سازمان چهارده میلیارد دلاری با بیش از صد نام تبدیل شده بود و یک واحد کسب وکاری خدمات غذایی و یک بخش بازرگانی داشت. اما کان آگرا هیچ روش یکسانی برای گزارش دهی، پیگیری یا تحلیل نتایج نداشت. بنابراین به مرور تبدیل به سازمانی عنان گسیخته شد که گرفتار ناکارامدی شده و نمی توانست با سرمایه گذاران و دیگر ذی نفعان رابطه برقرار کند. وقتی گری رادکین در سال 2005 به سمت مدیرعاملی برگزیده شد، برای مبارزه با پیچیدگی روی چند اقدام ابتکاری سرمایه گذاری کرد. این روش نه تنها زندگی را برای مشتریان و کارکنان ساده تر کرد، بلکه میلیون ها دلار در هزینه صرفه جویی شد.
این مقاله پرسش نامه ای تعاملی دارد که به شما در سنجش سطح پیچیدگی سازمان تان کمک می کند.

نوآوری های جزئی بخش اعظم سبد توسعه یک شرکت را تشکیل می دهد، اما هرگز موجب رشد مطلوب شرکت نمی شوند. جورج دی، استاد بازاریابی مدرسه وارتون، می گوید، راه حل استفاده از بازبینی نظام مند و منظم سبد نوآوری و افزایش تعداد نوآوری های کلان با سطح قابل قبولی از ریسک است.
دو ابزار می تواند در این راه به مدیران کمک کنند. اولی که ماتریس ریسک نامیده می شود، به صورت تصویری توزیع ریسک در سراسر سبد نوآوری را آشکار می سازد. این ماتریس امکان می دهد شرکت ها احتمال موفقیت یا شکست هر یک از پروژه های خود را بر مبنای اهمیت آن ها برآورد کنند. هرچه محصول، فناوری یا بازار هدف ناشناخته تر باشد، ریسک هم افزون تر خواهد بود.
ابزار دوم که به آر.دبلیو.دبلیو (واقعی-پیروز-ارزشمند) معروف است، به شرکت ها امکان ارزیابی ریسک و پتانسیل تک تک پروژه ها را از طریق پاسخ به شش سوال بنیادین می دهد. آن سوال ها عبارتند از: آیا بازار واقعی است؟ که نیاز مشتری، اشتیاق وی به خرید و اندازه بازار بالقوه را بررسی می کند؛ آیا محصول واقعی است؟ انجام پذیری تبدیل نوآوری به محصول را زیر ذره بین می گذارد؛ آیا محصول قدرت رقابت دارد؟ به تحقیق درباره تناسب منابع شرکت و مدیریت آن برای رقابت در بازار آن محصول می پردازد؛ آیا محصول با ریسکی پذیرفتنی سودآور خواهد بود؟ تجزیه وتحلیل مالی لازم برای ارزیابی پایایی تجاری نوآوری را در کانون توجه دارد و در نهایت، آیا عرضه محصول منطقی استراتژیک دارد؟ برازش محصول با استراتژی شرکت و وجود پشتیبانی مدیریتی را بررسی می کند.

افکاری که در سر داریم محدودیت ندارند. اما چون عدم قطعیت ناخوشایند است، اغلب با تعجیل به دنبال تثبیت افکار تازه به شکل تصمیم هستیم. راجر مارتین در «اندیشیدن رهبران موفق» می نویسد: «ما تشنه اطمینان حاصل از گزینش گزینه های مشخص و آرامش ناشی از گرفته شدن تصمیم هستیم.»